معماری ساختاری و یا به تعبیر دیگر طراحی چارت سازمانی یکی از ضروری ترین کارهای هر تشکیلات و مجموعه است، بدین ترتیب  که با مشخص شدن ساختار جایگاه افراد، حدود و ثغور کارها و شرح وظایف و نحوه تعامل با دیگران بهتر و دقیق تر مشخص می شود.

یکی از مهمترین نکاتی که در طراحی چارت سازمانی می بایست توجه شود این است که الگوی دقیق و جامعی برای این مساله وجود ندارد، این نیاز و مسائل مجموعه است که بواسطه ی آنها چارت مرتبط طراحی و تدوین می شود.

به عنوان مثال شاید در یک مجموعه شما هیچ گاه نیازی به نیروی معاونت فضای مجازی نداشته باشید، یعنی به طور کلی خروجی های که از گروه تولید می شوند قابلیت ارائه بر روی فضای سایبر را ندارند و یا اینکه شما کمیته گزینش لازم ندارید زیرا نحوه ورودی نیرو به سیستم شما مشخص و محدود شده است.

پس ابتدا باید توجه داشت که ساختار را متناسب با نیاز ها و اهداف طراحی کنیم، اما با توجه به پایه ای بودن بعضی موارد میتوان نمونه ساختارهایی را به عنوان ساختارهای پایه معرفی کرد که با اندکی تغییر و بومی سازی برای حلقه های صالحین و مجموعه های مشابه کارآمد باشد.

1. شورای سیاستگذاری و هدف گذاری
          i. وظیفه اصلی این شوار که متشکل از سرگروه، معاون اجرایی و معاون برنامه ریزی و استاید مشاور حلقه صالحین است، توجه به دور نما و افق پیش روی مجموعه می باشد و همچنین می بایست هدف گذاری با توجه به اصول و مرامنامه ی مجموعه توسط این شورا صورت گیرد.

2. سرگروه
          i. هدایت و راهبری مجموعه، توجه به محیطی که مجموعه در آن فعالیت میکند، ایجاد یک محیط آرام برای پیشرفت و تعالی مجموعه مهمترین وظایفی است که بر روی دوش سرگروه وجود دارد. توجه به اعضاء مجموعه، تقسیم وظایف متناسب با توانایی ها و استعدادها یکی از مهمترین کارهایی است که باید توسط سرگروه صورت پذیرد.

3. معاون محتوایی و برنامه ریزی
          i. هر کاری بدون برنامه ریزی و طراحی دقیق منجر به شکست و یا بازدهی کم خواهد شد، مسئول محتوایی می بایست با هماهنگی با سه کارگروهی که تشکیل می دهد برنامه ریزی متناسب با رشد مجموعه را فراهم کند.
                    1. کارگروه تحصیل
                              i. بحث علمی نبض و ضربان حیاتی مجموعه می باشد، این کارگروه با توجه به شرایط تحصیلی اعضاء می بایست برنامه ریزی و کنترل دقیقی بر روی فرآیندهای آموزش نیرو ها داشته باشد. و در صورت نیاز اقدام به برگزاری دوره ها و کلاسهای دانش افزایی کند.
                    2. کارگروه تهذیب
                              i. هرگونه پیشرفت و ترقی بدون توجه به اخلاق و مباحث تربیتی بی معنی و بی فایده است وظیفه اصلی این کارگروه ایجاد یک بستر اخلاقی برای آشنایی هرچه بیشتر نیروها با مفاهیم و نکات اخلاقی است(انتشار یک نشریه داخلی، برگزاری جلسات مذهبی و اخلاقی میتواند نمونه های خوبی باشند.)
                    3. کارگروه ورزش
                              i. برنامه ریزی برای ورزش و آمادگی جسمانی اعضاء و بالا بردن توانایی اعضای حلقه صالحین در قالب کلاسهای آموزش رزمی و یا اردوهای کوهنوردی از مهمترین وظایف این کارگروه است. ورزش در عین یک تفریح سالم می تواند در افزایش هویت جمعی و روحیه کارتیمی بسیار موثر باشد.
4. معاون اجرایی و عملیاتی
          i. مهترین مسئولیتی که بر دوش این معاون است هماهنگی بین سه کمیته ارتباطات، تدارکات و ارزیابی است، با این توضیح که فردی که چنین مسئولیتی را میپذیرد می بایست از توان بالای اجرایی برخوردار باشد.
                    1. کمیته ارتباطات
                              i. برقراری رابطه با مجموعه های مشابه و موفق در حوزه های تخصصی و اعلان برنامه های گروه و رصد تحولات جاری از اهم وظایف این کمیته است.
                    2. کمیته تدارکات و پشتیبانی
                              i. شاید سنگین ترین و ثقیل ترین قسمت یک مجموعه از نظر کار اجرایی این حیطه باشد، به گونه ای که فردی که در این جایگاه قرار می گیرد باید با اشراف تمام به حوزه های دیگر بتواند نیازهای آنها را شناسایی و در پشتیبانی آنها تلاش کند.
                    3. کمیته ارزیابی
                              i. بی تردید هیچ کاری بی عیب و نقص نخواهد بود و این دقیقا ضرورت وجود کمیته ارزیابی است بدین ترتیب که قبل از اجرای برنامه های می بایست از مشکلات پیش رو اطلاع کسب کند و با تعامل با دیگر کارگروه ها آنها را درجریان قرار دهد و بعد از انجام برنامه ها هم با ارزیابی دقیق و جامع مشکلاتی که بوده را احصاء کند وآن موارد را گزارش کند تا در برنامه های آتی با چنین مشکلاتی روبرو نشویم.

البته باز لازم به ذکر است که این نمونه معماری سازمانی یک مدل اولیه ساده برای الگوگیری دیگر مجموعه ها است و هر سازمانی و یا حلقه ای می بایست پارت بومی خود را طراحی کند.

تفاوت یک کار فرهنگی با یک عملیات عمرانی و یا فنی در همین است که امکان اصلاح و یا حتی تخریب و بازسازی مجدد یک پروژه فنی شاید فقط هزینه ی مادی بالایی در بر داشته باشد، اما وقتی که اعتبار یک مجموعه فرهنگی و انسانی لطمه ببیند، نه تنها خود مجموعه بلکه زمینه برای فعالیت های درست نیز از بین می رود. اعتماد مردم و نهاد های اجتماعی امری نیست که به راحتی قابل بازگشت باشد.

به طور کلی محیط هایی که ما برای کار و عملیات فرهنگی انتخاب میکنیم دارای تنوع و دامنه تغییر گسترده ای هستند. از این باب می بایست با شناخت دقیق و ارزیابی مناسب فضای موجود برای کار فرهنگی از بروز مشکلات و یا انجام کار بی اثر و حتی با اثرگذاری کم پرهیز کنیم.

جو شناسی محیطی در اصل در ذیل گام های اولیه مهندسی تشکیلات محسوب می شود. باید توجه داشت که اگر این جو شناسی به درستی صورت نگیرد هزینه های بالایی و در مواردی غیرقابل جبرانی را در پی خواهد داشت، زیرا در طراحی برنامه فرهنگی می بایست این موضوع را لحاظ کنیم که در صورت عدم موفقیت این کار تنها همین مورد شکست نمی خورد و به احتمال قوی این شکست به برنامه های آتی که شاید حتی با ما نیز مرتبط نباشند آسیب می زند.

به عنوان نمونه گروهی که اقدام به تاسیس کانون قرآنی در محله ای میکند و بدون برنامه ریزی و توجه به اقتضائات محیطی دست به فعالیت می زند در صورت بروز خطا هم اعتبار خود را از دست می دهد و هم کار را برای گروههای که در آینده بنا به انجام فعالیت قرآنی در آن محیط داشته اند سخت میکند.

به تعبیر دیگر تفاوت یک کار فرهنگی با یک عملیات عمرانی و یا فنی در همین است که امکان اصلاح و یا حتی تخریب و بازسازی مجدد یک پروژه فنی شاید فقط هزینه ی مادی بالایی در بر داشته باشد، اما وقتی که اعتبار یک مجموعه فرهنگی و انسانی لطمه ببیند، نه تنها خود مجموعه بلکه زمینه برای فعالیت های درست نیز از بین می رود. اعتماد مردم و نهاد های اجتماعی امری نیست که به راحتی قابل بازگشت باشد.

جو شناسی محیطی به ما این کمک را میکند که قبل از انجام هرکاری فضای عملیاتی خود را بیش از پیش ارزیابی و تحلیل کنیم، در بیان نمادین،جو شناسی محیطی را میتوان به واحدهای اطلاعات عملیات زمان جنگ تشبیه کرد. در زمان جنگ هرچه میزان اطلاعات بدست آمده از وضعیت منطقه هدف بیشتر می بود، میزان موفقیت عملیات بالاتر می رفت.

اما برای جو شناسی محیطی می بایست که در ابتدا فضای منطقه را به طور کامل شناسایی و تحلیل کنیم. بهترین راهکار برای تحلیل فضا استفاده از دو شاخص تهدیدها و فرصت ها است.

مسئول مجموعه و یا شورای برنامه ریزی باید در ابتدا لیستی از تهدید ها و فرصت ها منطقه فراهم کنند تا متناسب با این لیست اقدام به برنامه ریزی کنند.

باید توجه داشت که در این جوشناسی محیطی و در احصاء تهدیدها و فرصت ها تنها عوامل مادی بررسی نشود، بلکه عوامل معنوی و غیرمادی هم لحاظ شود. برای نمونه جدول پایین میتواند الگوی مناسبی برای این کار باشد، برای آشنایی هرچه بیشتر از هر قسمت ،یک خانه جدول به عنوان نمونه پر شده است. پیشنهاد می کنیم برای اینکه جوشناسی منطقه به صورت جامعه باشد برای هرکدام از تهدیدها و فرصت ها اعم از مادی و معنوی 5 الی 7 خانه را تکمیل کنید.

در صورتی که در گام های گذشته تحقیق و مطالعه دقیق صورت گرفته باشد، گونه شناسی راحت تر صورت میگیرد. لازم به تذکر است که ما در مجموعه های فرهنگی میتوانیم سه دسته کلی تصور کنیم.

گروه های موجی-گروههای حرفه ای-گروه های بستر ساز

1. گروه های موجی: 
خاصیت این نوع گروه ها ظهور و بروز مقطعی است. این مجموعه ها در دوره هایی خاص بوجود می آیند، رشد می کنند و با گذشت زمان کارکرد خود را کم کم از دست داده و از بین می روند. این مجموعه ها بیشتر رویکردهای تبلیغی و هیجانی دارند، پایداری و تربیت نیرو را در اولویت های برنامه ریزی خود نمی بینند.
کمپین های انتخاباتی و یا فعالیت های ستادی فرهنگی در قالب همایش ها و اردوها از این دسته است. آسیبی که می تواند حلقه های صالحین را تهدید کند تبدیل شدن به گروههای موجی است.

2. گروه های حرفه ای:
این دسته از مجموعه های فرهنگی بیشتر ناظر به تخصص هستند، موسسات فرهنگی و یا مراکز رشد ازاین دسته محسوب می شوند. نقطه قوت مجموعه های حرفه ای را باید در تولید محصول و ارائه خروجی ملموس دانست که باعث ایجاد خودباوری و هویت جمعی در بین اعضا می شود.
گروههای حرفه ای به فراخور هدفی که برای خود تعیین می کنند میتوانند،فضای تربیت نیرو و تخصص را هم تا حدی تامین کنند. اما آسیبی را که میتوان برای آنها متصور بود، حل شدن در فضاهای مالی و اقتصادی است.

3. گروه های بستر ساز:
گروه های بستر ساز در واقع به مثابه زیر ساخت های یک جامعه فرهنگی هستند. این چنین مجموعه هایی می توانند منابع انسانی مورد نیاز را برای فعالیت های اجتماعی تولید کنند. به طور دقیق تر کارکرد اصلی این مجموعه ها تربیت نیرو و کادر سازی برای انقلاب اسلامی است. حوزه های علمیه و دانشگاه در نگاه کلان و مجموعه های آموزشی در نگاهی جزء تر چنین امری را متکفل هستند.

مدل پیشنهادی برای حلقه های صالحین
اما آنچه که برای حلقه های صالحین میتوانیم پیشنهاد دهیم سنخ شناسی مجموعه خود است و متناسب عمل کردن با ظرفیتهای موجود. یک حلقه صالحین می تواند هم در قالب یک گروه موجی به ایفای نقش بپردازد و هم در قالب یک گروه حرفه ای. اما بهترین حالت متصور برای چنین حلقه هایی این است که تمرکز خود را برای تبدیل شدن به مجموعه های بستر ساز قرار دهند ولی ازمزایایی دیگر گروهها نیز بهره مند شوند.

باید توجه داشت هر مجموعه فرهنگی برای تداوم مسیری که می پیماید نیاز به امید و حفظ روحیه دارد، از این رو باید اهداف را در سه مقطع کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت می بایست تنظیم کرد.
یکی از علل اصلی این تقسیم بندی این است که در صورت تحقق اهداف کوتاه مدت، مجموعه خود را باور می کند و با پویایی هر چه بیشتر به راه خود ادامه می دهد و یا در صورت شکست در همین اهداف کوتاه مدت، تشکل با یک آسیب شناسی به موقع و ارزیابی سریع می تواند نقاط ضعف خود را به دست آورده و مشکلات را پیش از آن که به حالت بحرانی برسند شناسایی کرده و دست به حل آنها بزند.
حال تصور کنیم که به جای یک هدف گذاری عینی و ملموس، در هدف گذاری فقط به موارد کلان و انتزاعی بپردازیم. در این صورت هم اهداف محقق نمی شود و هم مجموعه هیچ گاه توانایی ارزیابی و سنجش دقیق خود را پیدا نمی کند.

مراتب هدف گذاری

 طبق مراتبی که برای هدف گذاری مطرح کردیم، اکنون فقط به تبیین اهداف می پردازیم.

اهداف کوتاه مدت
اهداف کوتاه مدت می بایست، شامل اصول و مبانی کلی گروه باشند به طور مثال میتوان یکی از اهداف کوتاه مدت یک حلقه صالحین ایجاد یک محفل و پاتوق مطالعه باشد که در مسجد یا پایگاه بسیج شکل میگیرد. این نوع اهداف هم بزودی محقق می شوند و هم در صورتی که از لحاظ محتوایی به گونه ی درستی هدایت شوند می تواند پایه های معرفتی و دانشی مجموعه را پی ریزی و تقویت کند.
در همین راستا میتوان ایجاد یک کتابخانه و سالن مطالعه کوچک را هم دید، که در صورت تحقق این هدف جمع به یک خودباوری میرسد و همانطور که گفته شد در یک بازه زمانی کوتاه نتیجه خوبی گرفت.

اهداف میان مدت
اهدف میان مدت می بایست علاوه بر قابلیت دسترسی، می بایست تا حدی دشوارتر و مشکل تر باشند هم گروه را دچار فشار و تلاش کند و هم تا حدی آرمانگرایی در آن دخیل باشد. آنچه که از نظر زمانی در اهداف میان مدت مد نظر است، بازه زمانی 2 ساله است که هم مجموعه به یک تمزکز نسبی رسیده باشد و هم یک نقطه ی آغازی برای شنساندن مجموعه به تشکل های دیگر باشد.
مثلا برگزاری یک همایش در سطح استان میتواند یک هدف میان مدت خوب برای مجموعه ها باشد. که همانطور که گفته شد هم بعد محتوایی دارد و هم نیروها را از لحاظ اجرایی به توانمندی های جدیدی می رساند.

اهداف بلند مدت
آنچه که در اهداف بلند مدت مد نظر است، نشان دادن آرمانها و چشم انداز مجموعه می باشد.به تعبیر دیگر اهداف بلندمدت نمی بایست انقدر دم دستی و کوچک انتخاب شوند که گروه بتواند به راحتی و سرعت به آن دست پیدا می کند، زیرا ممکن است در ابتدا موجبات خوشحالی را برای اعضا فراهم کند ولی در ادامه پوچی و عدم اشتیاق به ادام راه را موجب می شود.
این اهداف می بایست در یک بازه زمانی 5 ساله ارائه شوند و در راستای اهداف گذاشته تببین شوند.

موانعبرقراری ارتباط موثر گفتاری در تشکل ها

   1- ارتباط یکسو

از آداب سخن گفتن این است که هر یک از طرفین به دیگری اجازه سخن گفتن و اظهار نظر دهد و با     پرحرفی و سخنان بی جا مانع سخن گفتن طرف مقابل و ساکت شدن او نگردد .

برخی از دلزدگی ها و رفتار های نامناسب در تشکل ها ناشی از این است که مدیر یا مسئول مربوطه هیچ وقت اجازه سخن گفتن به افراد نمی دهد و هر زمان هم که جلسه ای برای گفتگوی بین افراد تشکیل     می شود با خود محوری و پر گویی اجازه سخن گفتن به دیگران را نمی دهد .

   2- منفی نگری

گاهی اوقات برخی افراد گفتگوی خود را با سرزنش و انتقاد شروع می کنند و با این کار شخصیت طرف مقابل را جریحه دار کرده و پذیرش انتقاد و ادامه ارتباط با او را هم ، دچار مشکل می کنند . یکی از اصول موفقیت در گفتگوها آغاز کردن کلام با ایراد نقاط مثبت و پر رنگ طرف مقابل است که باعث پذیرش انتقاد های بعدی خواهد شد . و این سیره و روش پیامبر و ائمه اطهار علیهم السلام می باشد که نمونه هایی بسیار زیاد در احادیث وجود دارد .

   3- ستایش افراطی مخاطب

ستایش بیش از اندازه از مخاطب علاوه بر اینکه در دیگران تاثیر منفی و موج منفی ایجاد می کند برای مخاطب هم ، نوعی فریب و اغفال محسوب می شود چرا که با خود گمان می کند که پشت این تعریف و تمجید ها باید سوء استفاده و یا درخواست کاری نهفته باشد .

امیرالمونین علیه السلام در توصیف پارسایان می فرمایند :

« هر گاه ستایش شوند ، ترسان و نگرانند و در درون از پیشگاه الهی طلب آمرزش نمایند .» (نهج البلاغه / خ 193)

   4- گفتگوی آمرانه و منفعلانه

در هنگام گفتگو اگر نیازها و تمایلات خود را برتر از دیگران دانستید و خواسته ها و نیازهای دیگران را    بی ارزش تلقی نمودید لحن کلامتان آمرانه و منفعلانه خواهد شد به گونه ای که از طرفی اقدام به دستور دادن به افراد بدون توجه به نظرات و خواسته های آنها می کنید و از طرفی با بی توجهی به آنها شخصیت و کرامت انسانی آنها را خدشه دار کرده و آنها را سرکوب و منفعل می کنید. و این یعنی بروز فاجعه ای بزرگ در تشکل و کارهای گروهی.

بنابراین باید با احترام به حقوق و شخصیت دیگران خواسته های خود را نیز با قاطعیت همراه با آرامش و ادب مطرح نمود.

   5- خودنمایی در بیان

خود نمایی و تعریف بیش از اندازه از خود باعث رنجش مخاطب و توهین به خود می گردد چرا که فرد احساس می کند طرف مقابل با تعریف از خود ، او را پست و بی ارزش تلقی می کند .

بنابراین رعایت اندازه در تعریف از خود و اهمیت به شخصیت و جایگاه دیگران در گفتگوها باعث ترغیب دیگران به سخن گفتن و همکاری با شما می شود .

معیار و ملاک ارتباط و معاشرت در تشکل ها

فضای تشکل ها به دلیل اجتماعی بودن و وابستگی افراد به یکدیگر آکنده از ارتباطات کلامی و رفتاری است که بدون داشتن معیار و ملاکی در این ارتباطات و معاشرت ها ، دچار انحرافات و سلیقه های غلط می شود و در نهایت باعث رنجش خاطر افراد از یکدیگر می گردد.

با مراجعه به سیره اهل بیت (ع) در این خصوص و بررسی رفتار و سخن آنان در جامعه انسانی ، به یک اصل مهم خواهیم رسید که می توان از آن به عنوان کلید طلایی موفقیت در معاشرت و ارتباطات انسانی یاد کرد.

به عنوان نمونه : پیامبر اکرم (ص) در پاسخ فردی که طلب راهی برای ورود به بهشت کرد فرمودند : « چیزی را که دوست داری از ناحیه مردم به تو برسد ، به آنان برسان و چیزی را که دوست نداری از مردم به تو برسد ، به آنان نرسان» (وسائل الشیعه/ج11/ص228)

این قانون در حقیقت معیار و ملاک کلی برای اخلاق اجتماعی و نحوه ارتباط با دیگران است . در سایه تبلیغ و ترویج این شیوه می توان به نتایج مطلوبی در همبستگی و همدلی در محیط تشکل و مسجد و حتی خانواده و فامیل رسید .

در بخشی از نامه امیرالمومنین(ع) به فرزندش آمده است : « پسرم ! خود را میان خویش و دیگری میزانی بشمار ، پس آنچه برای خود دوست می داری برای غیر خودت دوست بدار و آنچه تو را خوش نیاید برای او ناخوش بشمار و... » ( نهج البلاغه/ نامه 31)

نکته مهم در این قانون و معیار ارتباط جمعی، توجه به انسانیت و شخصیت و کرامت و شرافت انسانی افراد است که در سایه آن هم ارزش و احترام خودتان را می شناسید و هم دیگران را مثل خودتان دوست می دارید و ارزش قائلید . در واقع یک ارتباط قلبی هم علاوه بر ارتباط محیطی بین شما و مخاطبتان ایجاد می شود .

آیت الله مصباح یزدی در کتاب پند جاوید می گویند :

« همین مقدار که انسان هایی هستیم و باید با هم زندگی کنیم و از زندگی اجتماعی نمی توانیم چشم بپوشیم و این زندگی به روابط متقابل نیازمند می باشد ، کافی است تا خود را به رعایت روابط اجتماعی متقابل ملزم سازیم و رفتار مناسب داشته باشیم و این مهم با این معیار که خود را به جای طرف مقابل فرض نماییم به دست می آید و محقق می گردد » ( پندجاوید / ج1/ص210)

1. نیاز سنجی

شاید یکی از بنیادی ترین مباحثی که هرگروهی می بایست به آن پاسخ دهد، نیازی است که احساس کرده و به خاطر آن وارد عمل شده است.
در اصل، نیاز سنجی و پاسخ به این سوال که چه نیازی هست که ما چنین کاری را انجام دهیم، می تواند پاسخ اصلی برای علت حیات و ماهیت حلقه باشد.
به تعبیر دیگر نیازسنجی علت وجودی مجموعه را تبیین و مشخص می کند و در ادامه حرکت در هر دوره ای می تواند مورد بازبینی و پرسش مجدد قرار گیرد که هم از انحراف و فاصله گرفتن از هدف اصلی جلوگیری کند و هم در صورت نیاز به تغییرات بنیادین بواسطه تغییرات پاسخ متناسب با شرایط جدید به این سوال داده شود.

2. اولویت بندی
پس از تعیین و تبیین نیازهای موجود، آنچه که می بایست مورد توجه قرار گیرد و به آن پرداخته شود تعیین اولویت های عملیاتی است. ممکن است که در نیاز سنجی اولیه 20 نیاز برای پاسخگویی احصاء شود، اما معمولا با توجه به محدویت های کمی و کیفی (اعم از بودجه، نیرو متخصص، زیرساخت های متناسب و...)
امکان پرداختن و پاسخگویی به تمام این نیازها نباشد. پس ما می بایست با توجه به امکانات و توانایی ها و اثر گذاری بالاتر دست به اولویت سنجی بزنیم.
به صورت عمومی می توان پیشنهاد کرد که طیفی 4 گانه را برای اولویت سنجی در نظر گرفت.

1. فوری با اهمیت بالا
2. ضروری
3. کم اهمیت
4. خارج از دسترس

در این طیف نیازهایی که ذیل دسته اول (فوری با اهمیت بالا) طبقه بندی می شود. نیازهایی هستند که به پایه ها و ارکان حیاتی گروه مربوط می شوند.
دسته دوم (نیازهای ضروری) این دسته از نیاز ها در عین اینکه بسیار مهم هستند ولی دارای فشار و اهمیت زمانی خاصی نیست که با گذشت آن ماهیت مجموعه به خطر افتد.
موضوعات کم اهمیت، نیاز هایی هستند که به طور کلی از اولویت ها کنار گذاشته نمی شوند بلکه در صورتی به آنها پرداخته می شود که اولویت های بالاتر انجام شده اند.
نیاز های خارج از دسترس هم به طورکلی دوسته اند:

1. نیازهایی که در عین حیاتی و مهم بودند به خاطر سنگین بودن یا تخصصی بودن از دسترس عملیاتی ما به دور هستند.
2. نیازهایی که اصلا مهم و قابل بررسی برای ما نیستند.

پس جمع بندی در این بحث بدین ترتیب می شود که در گام اول می بایست نیازسنجی کرد و در گام بعدی اولیت بندی متناسب با توانایی ها و امکانات مجموعه را انجام داد.

هفت ويژگي اصلي گروه‌هاي مؤثر، كه ما در اينجا آن را معادل شاخصه‌هاي سنجش يك تشكّل مطلوب به شمار آورده‌ايم عبارتند از:

- هر عضو گروه مي‌داند چه كاري را بايد انجام دهد و مجموع اهداف گروه نيز واضح و روشن است

- هر يك از اعضاء گروه مسئوليت مشخصي را بر عهده دارد

- براي اداره تشكّل، مشاركت فعال از سوي همه اعضاء وجود دارد

- هر عضو، توسط ساير اعضاء مورد تشويق و پشتيباني قرار مي‌گيرد

- هنگام گفتگو، هر عضو به سخنان ساير اعضاء دقيق گوش مي‌كند

- اختلاف نظر و ديدگاه در داخل گروه مورد احترام است.

- كل اعضاء از كار كردن در گروه لذت مي‌برند